La question devient difficile à éviter. Cet été, la France a connu une canicule historique dès le mois de juin, avec des températures supérieures à 40 °C sur plus de 40 % du territoire. En juillet, les épisodes de chaleur, la sécheresse de la végétation et les incendies ont de nouveau rendu très concrètes les conséquences d’un climat qui se réchauffe.

Réduire nos émissions doit permettre d’éviter que ces phénomènes deviennent encore plus fréquents et plus intenses. Mais cette réduction ne fera pas disparaître les canicules de l’été prochain, ne reconstituera pas immédiatement les réserves d’eau et ne protégera pas, à elle seule, une forêt déjà fragilisée.

Nous devons donc mener deux transformations en parallèle : éviter autant que possible l’aggravation du changement climatique et préparer nos entreprises, nos villes et nos territoires aux conséquences qui sont déjà présentes.

S’adapter ne consiste pas seulement à mieux résister aux crises

Lorsqu’une canicule survient, nous installons des climatiseurs. Lorsqu’un incendie se déclenche, nous mobilisons des pompiers, des avions et des moyens de surveillance. Lorsqu’une inondation menace, nous construisons des digues et relevons les murs de protection. Ces réponses sont indispensables. Mais elles interviennent souvent lorsque le territoire est déjà devenu vulnérable.

Prenons un parallèle avec notre système de santé.

Quel est le moyen le plus efficace de lutter contre l’obésité : financer toujours davantage de traitements une fois la maladie installée, ou créer en amont les conditions permettant à chacun de pratiquer une activité physique, de bien se nourrir et de vivre dans un environnement favorable à sa santé ?

Nous savons évidemment que les deux sont nécessaires. Il faut soigner les personnes qui en ont besoin, tout en agissant sur les causes qui augmentent le risque pour l’ensemble de la population.

L’adaptation au changement climatique repose sur la même logique. Nous devons être capables de réagir lorsqu’une canicule, un incendie ou une inondation survient. Mais nous devons surtout transformer nos territoires avant la crise, afin que chaque événement produise moins de dommages.
Installer des climatiseurs, mobiliser davantage de pompiers ou construire des digues revient à renforcer notre capacité de traitement. Végétaliser les villes, restaurer les zones humides, préserver des sols capables de retenir l’eau ou diversifier les forêts revient à travailler sur la prévention : rendre nos territoires moins vulnérables avant même que le choc ne se produise.

Comment continuer à travailler lorsque les températures dépassent régulièrement 40 °C ? Comment maintenir une activité industrielle lorsque l’eau devient temporairement indisponible ? Comment protéger des bâtiments, des infrastructures et des salariés face à des incendies plus difficiles à contenir ? Comment préserver l’agriculture, le tourisme ou la production hydroélectrique lorsque les cycles de l’eau et de la neige se modifient ?

La France prépare désormais ses politiques d’adaptation selon une trajectoire de référence pouvant atteindre +4 °C en 2100 dans l’Hexagone. Dans un tel scénario, les vagues de chaleur deviendraient plus nombreuses, plus longues et plus intenses. Le risque d’incendie s’étendrait également à une part croissante du territoire, avec des saisons des feux susceptibles de durer un à deux mois supplémentaires dans certaines régions.

S’adapter, ce n’est donc pas prévoir quelques mesures exceptionnelles pour les jours de crise. C’est transformer progressivement notre manière d’aménager, de produire et d’habiter.

S’adapter ne dispense pas d’atténuer

L’adaptation doit avancer de pair avec l’atténuation. Nous devons préparer nos entreprises et nos territoires à un climat plus chaud, tout en continuant à réduire les émissions qui alimentent ce réchauffement. Traiter uniquement les conséquences sans agir sur leurs causes reviendrait à tenter d’éteindre un feu tout en continuant à y jeter de l’essence.

La climatisation illustre bien ce risque. Déployée comme réponse systématique aux canicules, elle augmente la consommation d’énergie et rejette à l’extérieur la chaleur extraite des bâtiments. Elle rafraîchit un espace fermé, mais contribue peu à rendre le bâtiment et le territoire réellement adaptés à la chaleur.
D’autres solutions sont possibles, notamment en observant la manière dont le vivant régule naturellement sa température.

À Harare, au Zimbabwe, l’architecte Mick Pearce s’est ainsi inspiré du fonctionnement des termitières pour concevoir l’Eastgate Centre, un vaste ensemble de bureaux et de commerces. Dans leur habitat, les termites utilisent un réseau complexe de galeries et de cheminées pour faire circuler l’air et maintenir des conditions relativement stables malgré les variations de température extérieure.

Le bâtiment ne copie pas la forme d’une termitière, mais certains de ses principes. Il associe protections solaires, forte inertie thermique et conduits de ventilation créant un effet de cheminée : l’air plus frais pénètre par le bas du bâtiment, tandis que l’air chaud remonte et s’évacue par le toit. Des ventilateurs complètent ce dispositif, sans recourir à un système conventionnel de climatisation énergivore. L’Eastgate Centre utilise ainsi environ 90 % d’énergie en moins pour son chauffage et son rafraîchissement que des immeubles de bureaux comparables.

C’est précisément l’intérêt du biomimétisme : ne pas chercher à lutter en permanence contre les conditions extérieures grâce à davantage de machines et d’énergie, mais s’inspirer des stratégies développées par le vivant pour concevoir autrement. Les termitières montrent notamment comment une architecture, par sa structure et par la circulation de l’air qu’elle organise, peut assurer une ventilation efficace sans produire elle-même d’énergie.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre réduire nos émissions et nous préparer aux conséquences du réchauffement. Il faut mener les deux transformations ensemble : limiter l’augmentation future des températures et concevoir dès maintenant des bâtiments, des villes et des territoires capables de fonctionner sous un climat plus chaud.

Alors comment-faire ?
Focus sur les services écosystémiques

Un service écosystémique est un bénéfice que nous retirons du bon fonctionnement de la nature. Une forêt ne produit pas seulement du bois : elle protège les sols, participe au cycle de l’eau, stocke du carbone et rafraîchit localement l’atmosphère. Une zone humide retient une partie des précipitations, atténue certaines crues et restitue progressivement l’eau pendant les périodes sèches. Des arbres en ville créent de l’ombre et réduisent la température ressentie. Des sols vivants absorbent mieux l’eau et résistent davantage à l’érosion.

Ces fonctions existaient bien avant que nous parlions d’adaptation au changement climatique. Mais dans un climat plus chaud, elles deviennent une composante essentielle de notre protection.

Une ville arborée résiste mieux à une canicule qu’un quartier entièrement minéralisé. Un bassin versant dont les sols et les zones humides sont préservés absorbe mieux les fortes pluies et conserve davantage d’eau pour les périodes sèches. Une forêt composée d’une diversité d’essences, d’âges et de milieux offre davantage de discontinuités face à la propagation du feu qu’un massif uniforme et fragilisé par la sécheresse.

La nature n’est donc pas seulement une victime du changement climatique. Lorsqu’elle fonctionne correctement, elle contribue aussi à en limiter les conséquences sur nos territoires et nos activités.

Les Solutions fondées sur la Nature : restaurer nos protections naturelles

C’est sur cette idée que reposent les Solutions fondées sur la Nature. Elles consistent à protéger, restaurer ou gérer durablement des écosystèmes afin de répondre à des défis comme les canicules, les sécheresses, les inondations, l’érosion ou les incendies, tout en produisant des bénéfices pour la biodiversité.

Face à la chaleur, cela peut signifier préserver les arbres adultes, désimperméabiliser les sols, végétaliser les rues et repenser les bâtiments pour favoriser l’ombre et la circulation naturelle de l’air.
Face au manque d’eau, il peut s’agir de restaurer des zones humides, de redonner de l’espace aux cours d’eau, de préserver les haies et de maintenir des sols capables d’absorber les précipitations plutôt que de les évacuer immédiatement.
Face aux incendies, l’enjeu consiste notamment à diversifier les peuplements forestiers, à maintenir des espaces ouverts, des zones plus humides et une mosaïque de milieux capables de rompre la continuité du combustible.

Aucune de ces solutions ne supprimera totalement les risques. Une forêt diversifiée peut toujours brûler. Une zone humide ne retiendra pas seule une crue exceptionnelle. Des arbres ne suffiront pas à rendre une ville confortable lors de plusieurs jours à 45 °C. Mais ces écosystèmes peuvent réduire l’intensité des chocs, ralentir leur propagation et limiter leurs conséquences. Ils permettent surtout d’agir avant que la crise ne survienne, plutôt que de concentrer tous nos moyens sur la réparation.

Et pour les entreprises ?

Le sujet peut sembler éloigné des préoccupations quotidiennes d’une PME. Pourtant, une entreprise dépend elle aussi de la capacité de son territoire à rester habitable et fonctionnel.

Elle dépend de salariés capables de travailler malgré les fortes chaleurs, d’un accès régulier à l’eau, de routes et de réseaux qui résistent aux événements extrêmes, de fournisseurs qui continuent à produire et d’un territoire suffisamment attractif pour accueillir des clients et recruter.

Une entreprise industrielle peut voir sa production interrompue par une restriction d’eau. Un hôtel, un camping ou une station de montagne peut perdre une partie de son activité lorsque les températures, les paysages ou l’enneigement évoluent. Une entreprise agroalimentaire dépend directement de la capacité des sols et des écosystèmes à fournir des matières premières en quantité et en qualité suffisantes. Un entrepôt ou un atelier mal conçu peut devenir difficilement utilisable pendant une canicule.
Même une entreprise peu consommatrice de ressources naturelles peut être touchée par les effets du changement climatique à travers ses salariés, ses fournisseurs, ses bâtiments, ses assurances ou ses infrastructures.

Faire un bilan carbone permet de comprendre comment l’entreprise contribue au changement climatique.
Faire un diagnostic d’adaptation permet de comprendre comment le changement climatique peut affecter l’entreprise. Analyser ses dépendances aux services écosystémiques permet enfin d’identifier les fonctions naturelles qui contribuent, souvent silencieusement, à la continuité de son activité.

Quels événements climatiques pourraient interrompre la production ? À partir de quelle température certains postes deviennent-ils difficiles ou dangereux ? De quelles ressources naturelles les fournisseurs dépendent-ils ? Quels écosystèmes contribuent aujourd’hui à rafraîchir le site, à retenir l’eau ou à protéger le territoire ? Et les décisions de l’entreprise renforcent-elles ces protections ou participent-elles à leur dégradation ?

Ces questions ne relèvent pas d’un engagement environnemental périphérique. Elles permettent de déterminer si le modèle économique restera capable de fonctionner dans des conditions climatiques différentes.

Pour les entreprises, cela implique de regarder au-delà du site de production et du bilan carbone. Il faut comprendre les dépendances invisibles au territoire, à l’eau, aux sols, aux forêts, aux infrastructures et aux écosystèmes qui rendent l’activité possible.
L’enjeu n’est donc plus seulement de savoir comment l’entreprise peut réduire son impact sur le climat, mais aussi comment elle peut continuer à produire, recruter, approvisionner et se développer dans un climat plus chaud.

L’adaptation ne consiste pas à protéger l’ancien monde contre chaque nouvelle crise. Elle consiste à construire dès maintenant des modèles économiques et des territoires capables de vivre dans le climat qui arrive.

Le 23 juin, la France affronte l’Irak à Philadelphie lors de la Coupe du monde de football.

Le match commence à l’heure prévue. Puis l’orage arrive. La foudre est détectée à proximité du stade. Les joueurs rentrent aux vestiaires. Les spectateurs doivent quitter les zones exposées. Le jeu ne reprendra que plus de deux heures plus tard. En France, la rencontre s’achève au milieu de la nuit.

Quatre jours plus tard.

Finale du Top 14. Toulouse contre Montpellier. 80 000 spectateurs au Stade de France, des millions de téléspectateurs devant leur écran, des partenaires, des diffuseurs, des hospitalités vendues depuis des mois.

À la 59e minute, nouvel orage. Nouveau coup d’arrêt. Le match est interrompu pendant près d’un quart d’heure.

Puis vient le Tour de France.

Cette fois, ce n’est plus seulement l’orage. C’est la chaleur. Ce sont les incendies. La troisième étape peut être annulée. Elle aura finalement lieu, mais sans public dans une partie de son parcours. La caravane publicitaire est raccourcie. Seuls les moyens strictement nécessaires accompagnent la course afin de laisser les forces de sécurité lutter contre les feux qui ravagent les Pyrénées-Orientales.

Trois compétitions. Trois perturbations.

Coïncidence météorologique ? Peut-être.

Problème économique ? Certainement.

Un match n’est jamais seulement un match

Nous regardons le sport comme un spectacle. Mais derrière le spectacle se cache une machine économique extraordinairement précise. Un match de Coupe du monde, une finale de rugby ou une étape du Tour reposent tous sur la même promesse :

tel jour, à telle heure, à tel endroit.

Autour de cette promesse, tout s’organise. Les diffuseurs construisent leurs grilles. Les marques achètent des espaces publicitaires. Les sponsors activent leurs partenariats. Les hôtels remplissent leurs chambres. Les restaurateurs recrutent. Les transports augmentent leur capacité. Les prestataires mobilisent leurs équipes. Les forces de sécurité sont déployées. Des billets, des loges et des opérations d’hospitalité sont vendus des mois à l’avance.

Puis l’orage arrive.

Et soudain, la question n’est plus seulement sportive. Combien coûte une interruption de deux heures à un diffuseur ? Que devient un écran publicitaire acheté pour une heure précise lorsque le match se termine au milieu de la nuit ? Que vaut une opération d’hospitalité lorsque les invités doivent partir avant la fin ? Combien coûte le maintien de milliers de salariés, techniciens, agents de sécurité et prestataires au-delà des horaires prévus ? Que perd un territoire lorsque le public ne peut plus accéder à l’événement ? Le problème du changement climatique n’est pas uniquement qu’il peut conduire à annuler.

Le problème est tout ce qui se passe avant l’annulation.

Le changement climatique attaque le calendrier

Pendant longtemps, nous avons pensé le risque climatique en images spectaculaires. Une usine sous l’eau, une récolte détruite, une station de ski sans neige… Mais les événements sportifs de cet été montrent un autre visage du dérèglement climatique.

Il ne détruit pas toujours l’activité. Il la désorganise.

Le Tour de France est peut-être l’exemple le plus spectaculaire.

En 2026, les autorités françaises ont explicitement prévu la possibilité d’annuler une étape en cas de vigilance rouge canicule si la sécurité du public et des participants ne pouvait plus être assurée sans compromettre les autres besoins d’urgence de la population. Imaginez ce que cela signifie.

Le Tour est l’un des événements sportifs les plus complexes au monde. Il faut fermer des centaines de kilomètres de routes, déplacer chaque jour coureurs, équipes, diffuseurs, sponsors, véhicules, journalistes et forces de sécurité. Son organisation mobilise des dizaines de milliers de personnes. On pourrait évidemment répondre : faisons partir les coureurs plus tôt. À 8 heures plutôt qu’à 13 heures. Simple.

Sauf que le Tour n’est pas une sortie du dimanche.

Changer l’heure d’une étape, c’est déplacer des milliers de salariés et de prestataires, revoir la fermeture des routes, les horaires des transports, les dispositifs de sécurité et les grilles de diffusion dans le monde entier. L’organisation du Tour a beau être exceptionnelle, sa capacité à changer de programme au dernier moment est limitée. C’est précisément parce qu’elle est extrêmement optimisée qu’elle est difficile à déplacer.

Voilà peut-être le paradoxe.

Plus un système est organisé autour d’un calendrier précis, plus le dérèglement climatique peut devenir son grain de sable.

Ce n’est plus seulement un sujet de transition. C’est un sujet de robustesse.

Face au changement climatique, les entreprises se posent généralement une question : Comment réduire nos émissions ?

La question est essentielle, mais elle n’est plus suffisante. Il faut désormais en ajouter une autre :

Que se passe-t-il lorsque le monde extérieur ne respecte plus notre planning ?

Que se passe-t-il si le chantier doit s’arrêter dix jours pour cause de chaleur extrême ? Si le site touristique devient inaccessible ? Si les salariés ne peuvent plus travailler aux horaires habituels ? Si une route, un port ou une voie ferrée ferme ? Si les secours et les forces de sécurité ont d’autres priorités que votre événement ? Si votre fournisseur ne peut plus livrer à temps ? Si votre activité reste possible, mais plus au moment où votre modèle économique exige qu’elle ait lieu ?

C’est là que commence la robustesse.

Non pas la capacité à prévoir exactement le prochain choc, mais la capacité à continuer à fonctionner lorsque le réel refuse de suivre le scénario. Le sport nous offre aujourd’hui une démonstration grandeur nature.

On peut avoir les meilleurs joueurs, le stade complet, les sponsors, les caméras, les billets vendus, les audiences.

Et pourtant ne plus être certain de pouvoir tenir la promesse la plus élémentaire :

Commencer à l’heure et finir à l’heure.

La question n’est donc plus seulement de savoir combien coûte une catastrophe.

Elle est de savoir combien coûte une économie qui devient progressivement moins prévisible.

Le monde du sport est peut-être simplement en train de découvrir avant les autres ce que signifie opérer dans un climat qui change : on peut encore avoir des clients, des talents, des infrastructures et un excellent produit — et ne plus être certain de pouvoir le délivrer au moment prévu.

Alors, la prochaine fois qu’un orage arrête un match, ne regardez pas seulement les joueurs rentrer aux vestiaires.

Regardez les diffuseurs, les sponsors, les prestataires, les assureurs, les organisateurs et les territoires qui attendent avec eux.

Le changement climatique vient d’arrêter le chronomètre. La facture, elle, continue de tourner.

C’est dans cette perspective que ForzaCo, aux côtés du consortium Kinomé – Miarakap, a contribué à une mission d’accompagnement portée par CAP Business Océan Indien dans le cadre du programme Business for Biodiversity. Pendant 15 mois, ce dispositif a accompagné des entreprises du sud-ouest de l’océan Indien, notamment dans les secteurs du tourisme et de l’agriculture, afin de les aider à intégrer les enjeux de biodiversité dans leur stratégie, leur modèle d’affaires et leurs pratiques opérationnelles.

L’objectif n’était pas seulement de sensibiliser. Il était de permettre aux entreprises de passer d’une compréhension générale des enjeux à un plan d’action structuré, priorisé et intégré à leurs décisions.

De la prise de conscience au diagnostic stratégique

Le point de départ de l’accompagnement a consisté à objectiver les liens entre chaque entreprise et la biodiversité.
Où sont les dépendances critiques ? Quelles activités exercent le plus de pression sur les écosystèmes ? Quels risques peuvent fragiliser le modèle économique ? Quelles opportunités peuvent au contraire renforcer l’activité, les relations avec les parties prenantes ou la capacité d’investissement ?

Cette première phase a permis d’identifier les enjeux prioritaires par croisement des activités, des chaînes d’approvisionnement, des pressions exercées sur les écosystèmes, des dépendances aux services écosystémiques et des principaux facteurs de risque, en suivant la méthodologie LEAP de la TNFD.

L’enjeu était clair : faire de la biodiversité non pas un sujet extérieur à l’entreprise, mais une grille de lecture stratégique de ses vulnérabilités, de ses choix d’investissement et de sa trajectoire de transformation.

Traduire le diagnostic en feuille de route opérationnelle

Une fois les impacts et dépendances identifiés, le travail s’est concentré sur la construction des plans d’action. Il s’agissait de transformer le diagnostic en feuille de route : prioriser les actions, arbitrer entre court, moyen et long terme, définir les chantiers à engager, puis accompagner les premières étapes de mise en œuvre.

Cette phase est essentielle. Beaucoup d’entreprises comprennent désormais que la biodiversité est un sujet majeur. Mais le passage à l’action reste difficile : manque de données, arbitrages budgétaires, complexité technique, difficulté à embarquer les équipes, ou encore incertitude sur les retours économiques.

Le rôle de l’accompagnement a donc été d’aider les entreprises à rendre leurs décisions plus lisibles : quelles actions sont prioritaires ? Lesquelles réduisent les risques les plus critiques ? Lesquelles créent de la valeur ? Lesquelles peuvent être engagées rapidement sans attendre une transformation complète du modèle ?

Capitaliser pour poursuivre la dynamique

La mission s’est achevée en avril par un atelier final conçu comme un temps de recul, de partage et de projection. L’objectif est de valoriser le chemin parcouru par les entreprises, de faire émerger les enseignements communs, d’identifier les freins récurrents et de consolider les prochaines étapes.

Car l’un des principaux enseignements de cette mission est là : l’intégration de la biodiversité n’est ni un exercice ponctuel, ni un livrable isolé. C’est une trajectoire. Elle demande de la méthode, du dialogue, de la priorisation, mais aussi une capacité à relier les enjeux écologiques aux décisions économiques les plus concrètes.

Faire de la biodiversité un sujet de stratégie

Chez ForzaCo, nous sommes convaincus que les entreprises robustes seront celles qui sauront mieux lire leurs interdépendances avec le vivant. Non pour ajouter une couche de complexité à leur stratégie, mais pour mieux comprendre ce qui conditionne réellement leur capacité à durer.

À travers cette mission avec CAPBOI, l’enjeu a été d’accompagner des entreprises dans ce basculement : passer d’une biodiversité perçue comme un sujet environnemental à une biodiversité comprise comme un sujet de stratégie, de risque, d’investissement et de création de valeur.

Dans un monde où les écosystèmes deviennent des infrastructures critiques, apprendre à les préserver, à les régénérer et à les intégrer dans les modèles d’affaires n’est plus une option. C’est une condition de robustesse.

Le dernier rapport IPBES « Business & Biodiversity » le confirme, et met en avant plusieurs messages clefs, dont certains que je retiens particulièrement.

1. Aucune entreprise n’est « à côté » de la biodiversité

TOUTES dépendent de la nature : matières premières, eau, pollinisation, stabilité des sols, régulation des risques… et TOUTES ont un impact, direct ou via la chaîne de valeur.

2. Le système actuel pousse encore au mauvais arbitrage

On finance massivement ce qui abîme la nature, avec des flux à impacts négatifs estimés à 7,3 trillions de dollars en 2023, et on sous-finance ce qui la protège, environ 220 milliards de dollars. Dit autrement : on paye pour se créer du risque, et du risque purement business, pas seulement un risque réputationnel.

3. Le « business case » est limpide : gérer la biodiversité = réduire les risques + ouvrir des opportunités

Il y a des risques physiques et des risques de transition, mais aussi des risques systémiques, ceux qui finissent par toucher tout le monde, même les secteurs qui se croient loin du sujet.

En bref, il faut arrêter de voir la biodiversité et le climat comme un sujet « RSE », non relié à la viabilité business. Il s’agit d’un vrai sujet de stratégie, rentabilité et robustesse.

Lire le rapport IPBES « Business & Biodiversity » (version résumée)

Chez ForzaCo Conseil, nous sommes convaincus qu’un leadership solide commence par une meilleure lecture du monde qui change. Évolutions des attentes des collaborateurs, transformation des modèles managériaux, nouvelles exigences en matière d’impact, d’engagement et de robustesse : les enjeux auxquels font face les équipes de direction sont à la fois plus complexes, plus rapides et plus interconnectés.

C’est dans cette perspective que nous accompagnons l’équipe leadership de L’Oréal, à travers un dispositif éditorial conçu pour éclairer ces nouveaux défis et outiller les équipes dans leur appropriation.

Notre rôle : sélectionner, structurer et partager des contenus inspirants, à forte valeur ajoutée, capables à la fois d’alimenter la réflexion stratégique et de soutenir des dynamiques concrètes d’évolution. Articles, analyses, signaux faibles, décryptages, formats pédagogiques ou inspirants : chaque contenu est pensé pour rendre lisibles les transformations à l’œuvre et aider les équipes à se situer, à dialoguer et à avancer.